「仕事が好き!」という人がいると、職場がちょっと良くなる

【背景】

▼ 1. そもそも「内発的動機づけ」とは何か

• 内発的動機づけ（intrinsic motivation）とは、報酬や評価といった外からの圧力ではなく、その仕事そのものから得られる楽しさ・満足のために働く、という内側から湧く状態のことです（Deci & Ryan, 1985；Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994）。
• これは本質的に「個人と自分の仕事との私的な関係」を映すもので、有能感（自分はできるという感覚）や自律性（自分で決めている感覚）を育て、心理的な幸福感を高めるとされます（Domenico & Ryan, 2017）。
• 内発的に動機づけられた従業員は、外からの圧力なしに仕事に取り組めるため（Deci, Olafsen & Ryan, 2017；Ryan & Deci, 2000）、粘り強さや没頭が高まります。その結果、成果の向上（Cerasoli, Nicklin & Ford, 2014；Grant, 2008）、創造性の増加（Amabile, 1985）、役割を超えた貢献行動（Finkelstein, 2011；Piccolo & Colquitt, 2006）など、望ましい結果につながるとされてきました。
• つまり出発点として「内発的動機づけは良いものだ」という膨大な証拠の蓄積があります。だからこそ、組織の側もそれを求めてきました。採用時に見極めたり（Derfler-Rozin & Pitesa, 2020；Woolley & Fishbach, 2018a）、オンボーディング（新人の受け入れ・定着プロセス）で育てたり（Peterson & Ruiz-Quintanilla, 2003）、人事評価で報いたり（DeVoe & Iyengar, 2004）してきたわけです。

▼ 2. 内発的動機づけには「社会的な側面」があるという新しい潮流

ここから話が一歩進みます。従来は内発的動機づけを「個人の内側の状態」として扱ってきましたが、近年になって「それは対人的に表現され、他者に観察され、評価されうるものだ」とする研究群が現れました（Cheng, Mukhopadhyay & Williams, 2020；Derfler-Rozin & Pitesa, 2020；Kwon & Sonday, 2026；Woolley & Fishbach, 2018a）。
これらの研究が示したのは、内発的動機づけを社会的に表に出すことで、従業員が良い印象をつくり・保ち、具体的な得につなげられる、ということです。

• 採用されやすくなる（Derfler-Rozin & Pitesa, 2020；Woolley & Fishbach, 2018a）
• 良い人事評価を受けやすくなる（DeVoe & Iyengar, 2004）
• ピッチ（投資家向けの短いプレゼン）の後に出資を得やすくなる（Jachimowicz, To, Agasi, Côté & Galinsky, 2019）
  さらに関連して、内発的動機づけがあると見なされることは「道徳性の高さ」の認識にもつながり、社会的な報酬をもたらすという理論化も進みました（Kwon, Lee Cunningham & Jachimowicz, 2023；Kwon & Sonday, 2026）。逆に、外的報酬への露骨な関心など「内発的動機づけが低い」という手がかりは、マイナスの結果を招くとされます（Derfler-Rozin & Pitesa, 2020）。

▼ 3. 既存研究の「暗黙の前提」と、その限界

ここが著者たちが問題視するポイントです。上記の研究群が積み上がった結果、次のような見方が支配的になりました。

• 内発的動機づけを表現する動機は、基本的に自己利益的（self-serving）である。つまり、良い印象をつくって具体的な成果を得るための「印象管理」だ、という見方です。
• 印象管理（impression management）とは、組織の文脈では「従業員が職場で自分がどう見られるかを形づくるためにとる行動」を指します（Bozeman & Kacmar, 1997；Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995）。
  この前提のもとでは、具体的な研究例として、面接官は内発的動機づけを明示した候補者に仕事を提示しやすい（Derfler-Rozin & Pitesa, 2020；Woolley & Fishbach, 2018a）、投資家は情熱や喜びを強く伝えた起業家に多く出資する（Hsu et al., 2014；Jachimowicz et al., 2019；Jiang et al., 2019；Warnick et al., 2018）、上司は内発的に動機づけられて見える部下に良い評価を与える（DeVoe & Iyengar, 2004）、といったものが挙げられます。
  そして著者たちは、この既存研究に共通する2つの偏りを指摘します。
• 一つ目は「観察者の視点」に偏っていること。外的報酬や仕事の結果を握る側（評価者・投資家・面接官）が、他者の表現にどう反応するかばかりを見てきた、という偏りです。しかし本来、内発的動機づけは内的な認知状態であり（Amabile et al., 1994；Ryan & Deci, 2000）、そのままでは他者に見えません。言葉や表情といった外的な手がかりを通してしか推し量れない（Cheng et al., 2020；Heath, 1999；Reeve & Nix, 1997）ため、表現する本人（発信者）の側の視点が抜け落ちています。
• 二つ目は「明示的で言語的な表現」に偏っていること。観察者は明確な言葉の発言を通して内発的動機づけを最も読み取りやすいので、先行研究はこの行動を「はっきり言葉にするもの」として測定し（DeVoe & Iyengar, 2004）、操作してきました（Derfler-Rozin & Pitesa, 2020）。加えて、面接や投資ピッチのような高リスクの場面に注目が集まってきたことも、この「明示的・言語的な表現」への偏りを強めました。

▼ 4. だからこの研究は何をするのか（既存研究からの橋渡し）

以上を踏まえて著者たちは、既存の枠組みが見落としてきた「発信者本人の視点」から、この現象を体系的に探ろうとします。ここで研究の鍵となる概念が定義されます。

• 内発的動機づけの表出（intrinsic motivation display）＝従業員が、自分の内発的動機づけを職場の他者に意図的に伝えようとする働きかけ、と定義されます。
  この視点の転換によって、著者たちは予想外の発見に至ります。従来の前提では「自己利益的な印象管理が主な動機」のはずでしたが、実際に発信者に尋ねると、より支配的だったのは向社会的な動機（prosocial motive）でした。
• 向社会的な動機とは、他者に利益をもたらし、良い関係を築こうとする欲求のことです（Pfattheicher, Nielsen & Thielmann, 2022）。他者を励まし、高め、つながろうとする気持ちです。
  これが特に驚きなのは、向社会性は従来、印象管理と正反対のもの（前者は他者本位、後者は自己本位）とされてきたからです（Bolino, 1999；Bolino, Long & Turnley, 2016；Grant & Mayer, 2009）。ただし、組織市民行動（OCB：役割として求められていないのに組織のために自発的にとる行動）の研究では、一つの行動が両方の機能を同時に果たしうることが指摘されており（Grant & Mayer, 2009）、著者たちはこの見方を踏まえて、最終的に「向社会的動機と道具的動機の二重の動機」という枠組みへと議論を進めていきます。

■ 今日のまとめ

• 内発的動機づけは「良いもの」として大量の研究が積み上がり、組織もそれを求めてきた（土台）
• 近年は「それは社会的に表現され、得につながる」という潮流が生まれた（発展）
• ただしこの潮流は「観察者の視点」と「明示的・言語的な表現」に偏り、しかも動機を自己利益的な印象管理と暗黙に前提していた（限界）
• そこで本研究は「発信者の視点」に切り替え、予想に反して向社会的動機が支配的であることを見出した（本研究の入口）

【研究内容】

▼ 1. 方法 ―「発信者本人」に自由記述で語ってもらう

• 研究デザインは、オンラインの自由記述式アンケートを用いた、探索的なフィールド調査です。探索的とは、仮説を検証しにいくのではなく、まだよく分かっていない現象の姿を、データから掘り起こしていくアプローチを指します。
• 対象は、アメリカで様々な業界に働くフルタイム従業員215名（女性51.63％、白人66.05％、平均年齢36.84歳、現組織での平均勤続約7年）。業界・職位・セクター（営利／非営利／政府）を幅広く含め、結果の一般化しやすさに配慮しています。
• 手順として、まず内発的動機づけの簡単な定義を読んでもらい、「職場で内発的動機づけの表出をしたことがあるか」を尋ねます。「ある」と答えた人だけが本調査に進みます（293名中215名、73.38％が該当）。
• 進んだ人には、そうした場面を最大5件、詳しく記述してもらいました。誰に・いつ・なぜ・どのように表出したか、そしてその結果どうなったと感じたか、です。
• 加えて補足的な量的指標も測定しました。特に重要なのが、各場面での「本当の（内側で感じている）内発的動機づけ」と「表に出した内発的動機づけ」を、それぞれ4項目の状況的動機づけ尺度で測った点です（Grant, 2008；Guay, Vallerand & Blanchard, 2000）。これにより「感じている度合い」と「見せた度合い」のズレを捉えられます。
• さらに、中核的な発見に文脈と厚みを持たせるため、4名への詳細なZoom面接も実施しています（役職はCEO・ディレクター・上級管理職・アシスタントマネージャーなど）。

▼ 2. 分析手法 ―NLP（自然言語処理）でテーマの塊を取り出す

• 大量の自由記述を分析するため、著者たちはNLP（自然言語処理：人間の言葉をコンピュータに解析させる技術）を使いました。ここでは機械学習（AI）を使って、共通のテーマを持つ回答の塊＝クラスターを、大量のテキストから抽出しています。
• 重要なのは、あらかじめラベル（分類名）を決めずに、データそのものからテーマを浮かび上がらせる帰納的なやり方をとった点です（ChatIntentsというPythonのパッケージを使用）。仮説を押し付けずに現象を探る、という研究の姿勢に合致します。
• 機械が付けたクラスター名は、さらに人手で解釈・精緻化されました。生成AI（GPT-4o）に3案を出させ、最も適切なものを選ぶ、当てはまらなければ研究者が独自にラベルを付ける、という手順です。

▼ 3. 最初の発見 ―頻度・真正性・相手・場面

はじめに、記述と量的指標から、この行動の基本的な姿が描かれます。

• 頻度：想起は容易で（5点満点で平均4.14）、日常的に行われていました。回答者の52.47％が少なくとも週1回は表出していると答えています。全体で718件もの具体的な場面が語られました。
• 真正性（authenticity：見せた度合いが、内側で感じている度合いとどれだけ一致しているか）：ここが最初の意外な点です。約半数（48.39％）の場面で、感じている度合いと見せた度合いが一致していました。誇張していた（見せた方が高い）のは約4分の1（25.64％）、逆に控えめに見せていた（downplay）のも約4分の1（25.98％）でした。
• つまり、印象管理の理論が予測するような「望ましい特性だから誇張して見せる」が常態、という姿にはなっていません。従業員はしばしば正直に表出しており、しかも一定数はあえて低めに見せていた、という驚きです。
• 相手（to whom）：589件を7つの相手タイプに分類したところ、最も多かったのは同僚（149件）で、上司（109件）、顧客・クライアント（82件）が続きました。ここも意外な点です。上司や顧客は、外的報酬や昇進を握るため印象管理の主な標的になりがちですが、それらより影響力の小さいはずの同僚が最多だったのです。
• 場面（when）：16の場面タイプを、構造化された正式な場面（formal：業績評価、クライアント会議など高リスクな場）と、そうでない非公式な場面（informal：ランチ休憩、廊下でのすれ違いなど）の2つに大別。結果、正式な場面（376件）が非公式な場面（172件）より多いものの、「すれ違いざま」や短い休憩中といった、印象管理の動機が薄そうな日常場面でも頻繁に起きていました。

▼ 4. NLPによる本格分析 ―なぜ・どのように・どうなったか

ここから、行動の核心である「なぜ（動機）」「どのように（方法）」「どうなったか（結果）」がNLPで分析されます。

• なぜ＝動機（motives）：1,007文を分析し29クラスターを抽出。予想通り「クライアント獲得（57件）」「昇進のため（16件）」「上司に献身を示す（34件）」など、外的目標や印象管理に関わる動機（＝道具的動機、instrumental）も見つかりました。しかし多くのクラスターは、他者を支え・励まし・良い関係を築こうとする向社会的動機でした。分類の結果、向社会的動機（268件）は道具的動機（173件）より多く挙げられました。しかも向社会的動機は20クラスターと幅広く、道具的動機は9クラスターと狭い範囲に集中していました。
• どのように＝方法（methods）：961文から29クラスターを抽出。最多は「自分の役割についてオープンに話す（144件）」という言語的な表出でした。しかし全体としては、直接的表現（direct：はっきり口に出す）209件に対し、間接的表現（indirect：熱意ある態度、前向きな身振り、笑顔など、それとなく示す）が427件と、間接的なやり方の方が多く使われていました。これも「明示的・言語的な表現」に注目してきた先行研究と対照的です。
• どうなったか＝結果（consequences）：950文から26クラスターを抽出。予想通り「クライアント満足を達成（40件）」「上司が承認（24件）」など具体的な報酬に関する結果もありましたが、多くは「同僚間の開放性（37件）」「チームの意欲的な雰囲気（36件）」といった、他者の感じ方・考え方に関する結果でした。分類すると、他者に向いた結果（other-focused：340件）が、自分に向いた結果（self-focused：221件）より多くなりました。なお自分向きの結果には「意欲が湧いた」など肯定的なものだけでなく、「疲れた（32件）」「不誠実に感じた（10件）」といった否定的なものも含まれていました。

▼ 5. 面接による裏付け ―向社会的な動機の「仕組み」

NLPで浮かんだ「向社会的動機の優勢」を、面接がより具体的に肉付けします。ここでは、なぜ向社会的動機が表出につながるのかについて、3つの仕組みが示されました。

• 社会的情報の伝達：表出は、自分の信頼性・誠実さ・他者への配慮（共同的志向）といった手がかりを相手に伝える働きをする、という考えです（Abele & Wojciszke, 2007など）。面接者のJackは、自分の表出が従業員との「信頼のレベルを最高まで引き上げる」と語りました。これは、内発的動機づけが道徳的性格と結びつくとする研究（Kwon et al., 2023；Kwon & Sonday, 2026）とも整合します。
• 動機づけの伝染（contagion）：表に出された内発的動機づけは、感情と同じように周囲に伝わり・映し出される、という考えです（Barsade, 2002；Frank, Krautter, Wu & Jachimowicz, 2025）。面接者のKateは、部下に面白いGIFを送るとお返しが来て「伝染する」と表現しました。重要なのは、これを偶然ではなく、意図的に相手に火をつけようとする働きかけとして語っていた点です。
• 職場環境そのものを形づくるという素朴理論（lay theory：専門家でない人が経験から持つ、物事の仕組みについての通俗的な考え）：表出が、チームの雰囲気や職場の文化を良い方向に作り替えられる、という信念です。がん研究の資金調達に携わるSusanは、がんで亡くした母の写真と物語を社内SNSで共有し、新入社員が「安全な環境だ」と感じられる場づくりのためだったと語りました。

▼ 6. 比較分析 ―「2つの肖像」を切り分ける

最後に著者たちは、動機（向社会的か道具的か）によって、表出の他の特徴が変わるのかを、データを動機タイプで割って比べる分割標本分析で検討しました。331件のうち、道具的が122件、向社会的が187件でした。

• 真正性：道具的動機による表出は、向社会的動機による表出よりも、見せた度合いと感じている度合いのズレが有意に大きい（＝誇張されやすい）ことが分かりました（t(307)=2.49, p=.013）。※有意とは、その差が偶然では説明しにくい、という統計的な判断です。
• 相手：道具的な表出は上司（約32％）や顧客（約22％）に向きやすく、向社会的な表出は同僚（約32％）に向きやすい。
• 場面：向社会的動機は、正式な場面より非公式な場面で有意に多く現れました（t(295)=3.92, p<.001）。
• 方法：道具的な表出の方が直接的表現をやや多く使う傾向はあったものの、こちらは統計的に有意な差には達しませんでした（t(218)=1.60, p=.110）。※有意でない＝差があるとは言い切れない、という意味です。
• 結果：他者に向いた結果が多い点は両者共通で差はなし。ただし中身を見ると、道具的な表出は「クライアント満足」「上司の承認」など特定個人に向けた結果に、向社会的な表出は「同僚間の開放性」「チームの雰囲気」など集団的な結果に結びついていました。
  まとめると、内発的動機づけの表出には、動機に対応した2つの見分けられる「肖像（プロファイル）」があると示されました。とりわけ、これまで理論化されてこなかった「向社会的に駆動される表出」の姿が浮かび上がった点が中核的な貢献です。

▼ 7. 考察 ―「二重動機」という新しい枠組み

• 本研究は、内発的動機づけの表出を、instrumental（道具的・自己本位）とprosocial（向社会的・他者本位）という二重の動機に形づくられる行動として捉え直しました。既存の印象管理の枠組みを否定するのではなく、それを含みつつ拡張する立場です。
• 第一の貢献は、内発的動機づけを「内側の状態」だけでなく「他者に意図的に伝えられる行動」として位置づけたこと。感情労働（仕事上、求められる感情を管理して表出すること）や道徳的シグナリングに似た、対人的なコミュニケーション機能を持つと論じます。
• 第二の貢献は、二重動機の発見そのもの。組織市民行動の研究で「純粋に利他的と見えた行動が、時に戦略的な目的も果たす」と再認識された流れ（Bolino, 1999；Grant & Mayer, 2009）と並行するものです。しかも動機は個人内でも状況によって移り変わりうる（面接では戦略的に、チーム会議では絆づくりのために、など）とされます。
• ここから著者たちは、従来とは逆向きの影響の可能性を示唆します。これまでは、職務設計（Hackman & Oldham, 1976）やリーダーシップ（Conchie, 2013）など組織の側が従業員の動機を形づくる、という向きで研究されてきました。しかし動機が表出されると、今度はそれが組織の側（一体感、結束、文化）を形づくりうる、という発想の転換です。
• 第三の貢献は、向社会的行動の研究への波及。従来、向社会的行動は他者を助ける・指導するといった外向きの行為とされてきましたが（Grant, 2008）、「自分の仕事への愛を公に語る」という自己表現的な行動も、向社会的な意図から生まれ、向社会的な結果を生みうると示しました。自分に焦点を当てた行動でも、関係的な幸福に貢献しうる、という点です。

▼ 8. 限界と今後の方向

• NLPの限界：この手法は参加者が明示的に書いたことしか捉えられません。鼻歌のような無意識の表出は分析の外に落ちます。
• 動機の重なり：向社会的動機と道具的動機は完全に別物とは限らず、実際には流動的・重複的なこともあります（同僚を支える表出が、同時に上司に好印象を与える狙いも含む、など）。また、アイデンティティ表現・感情調整・規範遵守など、本研究で拾いきれなかった動機もありうるとしています。
• 社会的望ましさバイアス：望ましく見えるよう、内発的動機づけや向社会的動機を実際より強めに答えた可能性は否定できません。ただし完全な匿名性がその圧力を和らげたとしています。
• 表出の「コスト」：本研究は肯定的な表出に絞りましたが、搾取を恐れて表出を控える場合（Kim, Campbell, Shepherd & Kay, 2020）など、コスト面の検討も今後の課題としています。

■ まとめ

• 発信者本人に自由記述で語らせ、NLP（AIによる言葉の解析）でテーマの塊を取り出した
• その結果、表出は必ずしも誇張ではなく、しばしば正直で、相手は同僚が最多、やり方は間接的、動機は向社会的が優勢だった
• 動機によって「2つの肖像」に分かれ、道具的は正式な場・上司や顧客向け・個人的な結果に、向社会的は非公式な場・同僚向け・集団的な結果に結びつく
• 以上から、内発的動機づけの表出を「向社会的×道具的の二重動機に形づくられる、社会的な行動」として捉え直す枠組みが提案された

【なぜ、どのように、どうなったか】

■ なぜ表出したか(動機)ー Table 4

▼ 向社会的動機(prosocial motives)ー計268件・20クラスター

他者に利益をもたらし、良い関係を築こうとする動機

• 支援を示したい(29件)例:支えられていると感じてほしかった
• 対話を通じた関係構築(23件)例:質問に答え、より個人的なレベルでつながるため
• 支えになるチームメンバーでいたい(20件)例:仲間を支えるため
• 上司への感謝の表明(19件)例:上司に、あなたは大切な存在だと伝えるため
• チームの結束を鼓舞(16件)例:仕事の楽しさに気づいてもらいたかった
• 同僚との社会的な絆(16件)例:同僚との関係を強めるため
• 仕事の充実感の表現(13件)例:この職業の素晴らしさを見せたかった
• 同僚への感謝(13件)例:同僚が大好きだから
• 仕事を前向きに描く(12件)例:この仕事は報われると知ってほしくて
• 新人を動機づける(12件)例:新人にやる気を持ってほしかった
• 会社の支援への感謝(12件)例:会社への感謝を話し合う
• 他者を励ます(11件)例:みんなの気分を良くするため
• 他者の目標を支える(10件)例:他の人が目標を達成するのを助けるため
• 知識共有への情熱(10件)例:相手が共有してくれるように、私も共有するため
• 前向きさのモデルを示す(10件)例:会話にポジティブさをもたらすため
• 集団で良い瞬間を味わう(9件)例:グループで食事を楽しめるように
• 親しみやすい態度でいたい(9件)例:場の空気を和らげるため
• 士気を高める(8件)例:モラール(集団の意欲)を上げるため
• 同僚を鼓舞(8件)例:同僚を動機づけるため
• チーム目標への貢献(8件)例:会議に全体として貢献したかった

▼ 道具的動機(instrumental motives)ー計173件・9クラスター

個人的・職業的な利益を得る手段としての動機

• クライアント獲得のため(57件)例:彼らに顧客になってほしかった
• 上司に献身を示す(34件)例:自分の強い献身を上司に知ってほしかった
• 他者に自分の献身を示す(17件)例:自分がコミットしていると示すため
• 良い印象を作る(16件)例:良い印象を作りたかった
• 昇進のため(16件)例:昇進しようとして
• 自分の献身を示す(11件)例:献身を示すため
• クライアントに投資姿勢を示す(10件)例:この家族に尽くしていると知ってほしくて
• リーダーシップを見せる(6件)例:リーダーの立場にいると見せ、そこから昇進したかった
• 自分の知識を示す(6件)例:専門知識があるように見えるから

■ どのように表出したか(方法)ー Table 5

▼ 直接的表現(direct expressions)ー計209件

はっきり・率直に内発的動機づけを伝える

• 役割についてオープンに話す(144件)例:ここでの仕事が好きだと具体的に伝えた
• 明確な言語コミュニケーション(25件)例:率直にそのまま口に出す
• 仕事の楽しさを共有(17件)例:この仕事は素晴らしいと他者に言った
• 非公式な雑談(15件)例:ただの普通の会話で
• 正直に伝える(8件)例:ただそう伝えた

▼ 間接的表現(indirect expressions)ー計427件

それとなく・遠回しに、言語・非言語で示す

• 高い熱意(37件)例:熱意があるように見せようとする
• 前向きなボディランゲージ(34件)例:前向きな身振りを使う
• プロジェクトの議論に没頭(32件)例:特定の案件について生き生きと話すことで
• 顧客満足への集中(30件)例:顧客対応中に前向きな態度をとった
• 上向きな態度(29件)例:エネルギーレベルを高く保つ
• 前向きな話し方(29件)例:前向きな言葉やフレーズを使う
• 幸せそうな表情(28件)例:一日中笑顔で幸せそうにする
• 親しみやすい振る舞い(27件)例:笑顔、笑い、全体的に良い態度
• 余分な努力を見せる(25件)例:一生懸命働いたと示すため遅くまで残った
• 熱のこもった口調(25件)例:より興奮した口調を使った
• 仕事に意欲的である(16件)例:他者からの問い合わせに熱心に応じた
• 笑顔(15件)例:笑顔
• 注意深く傾聴(13件)例:相手の話を聴く
• 解決策を提示(11件)例:どう問題に取り組んだかを明確に説明した
• 話しかけやすくある(10件)例:よく笑い、よく笑顔でいた
• チーム会議を持つ(9件)例:個別に先生方を会議に招き、支援方法を相談した
• 笑い(9件)例:笑い
• 仕事の近況を投稿・共有(8件)例:Yammer(社内SNS)に投稿する
• 声のトーンを使う(8件)例:声の調子
• 目標の一致(7件)例:相手の目標や価値観に合わせる
• 仕事への献身を示す(7件)例:態度と献身を通して示した
• 興奮を表現(6件)例:笑顔で興奮しながら答えた
• 意欲的な身振り(6件)例:人を動機づけるため手振りを使った
• 詳しい作業説明を提供(6件)例:やった仕事の写真を見せた

■ どうなったか(結果)ー Table 6

▼ 他者に向いた結果(other-focused outcomes)ー計340件

他者がどう反応し、影響を受けたか

• クライアント満足を達成(40件)例:顧客が満足して帰った
• 同僚間の開放性(37件)例:同僚がお返しに自分の経験を話してくれた
• 意欲的なチームの雰囲気(36件)例:みんなやる気があるように見えた
• 相手の気分が上向いた(32件)例:患者たちが嬉しそうだった
• 上司が承認(24件)例:ディレクターが好意的に反応した
• 教室に喜び(24件)例:生徒たちがより楽しんでいた
• 他者からの関与(23件)例:好奇心を持ち、注意深く見ていた
• 相手からの理解(20件)例:みんな分かったという顔で私を見た
• 他者からの前向きな反応(18件)例:好意的に応じてくれた
• 対人的な感情の一致(16件)例:同意し、私の気持ちを認めてくれた
• 上司が満足(16件)例:上司が喜んでいるようだった
• 他者からの感謝(14件)例:私たちの努力にとても感謝してくれた
• 他者の関心の増加(14件)例:私の仕事について聞きたがった
• 効率的な職場環境(14件)例:会議がより生産的になった
• 集団的な前向き反応(12件)例:みんなが私のことを喜んでくれた

▼ 自分に向いた結果(self-focused outcomes)ー計221件

自分自身がどう感じ、影響を受けたか

• チーム内で価値を感じた(52件)例:話を聴いてもらえたと感じる
• より意欲が湧いた(41件)例:もっと目標を達成しようと意欲的になった
• 疲れを感じた(32件)例:興奮した顔を演じ続けて少し疲れた
• 幸せを感じた(22件)例:幸せ
• 達成感を感じた(15件)例:満足
• 承認や称賛を受けた(14件)例:称賛と評価を受けた
• 道徳的な充足を感じた(13件)例:正しいことをした気がした
• 鼓舞された(13件)例:より刺激を受けた
• 不誠実に感じた(10件)例:少し偽っている気がした
• 仕事に前向きになれた(9件)例:仕事についてより前向きに感じた

▼ 気づいた結果なし(no noticed outcomes)ー計9件

• 特に結果なし(9件)例:特に何も起きなかった

対話形式での紹介はこちら😊
https://archive.happytech.co.jp/posts/2026-07-03-1783055400/